Один проект корпоративной релокации разобран по этапам: что решалось, в каком порядке и что оказалось узким местом.
Исходная точка
Компания приняла решение о переносе команды в Лиссабон. Шестнадцать сотрудников, часть с семьями. До обращения к нам процесс уже пробовали собрать из отдельных подрядчиков: юрист по визам, риелтор, бухгалтер, переводчик.
Результат такой сборки предсказуем: у HR восемь чатов, четыре таблицы и ни одной общей картины. Никто из подрядчиков не отвечал за календарь целиком, и вопрос «когда приедет конкретный человек» не имел ответа.
Что сделали в первую очередь
Аудит состава, а не списка. Шестнадцать фамилий превратились в существенно большее число досье, потому что считать нужно членов семей. Разложили по гражданствам, семейному положению, наличию детей школьного возраста, действующим визам и форме занятости в текущей компании.
На этом этапе выяснилось обычное: группа неоднородна. У части сотрудников паспорта, дающие другой маршрут. У кого-то просроченный загран. У кого-то ребёнок от предыдущего брака, и нужно согласие второго родителя на выезд.
Подбор оснований по каждому. Одна виза на всех не работает. Для штатных сотрудников с трудовым договором португальской компании — рабочая виза или D3. Для тех, кто оставался на контракте с головной компанией, — D8. Для руководителя, открывавшего юрлицо, — D2.
Оценка рисков по источникам дохода. Отдельно смотрели, откуда идут деньги компании и сотрудников. Это перестало быть формальностью: работа на структуры из отдельных юрисдикций и поступления оттуда влияют и на визовые решения, и на открытие банковских счетов.
Как построили график
Единовременный вывоз не рассматривали. Причины разобраны отдельно: консульская пропускная способность, рынок аренды и тиражирование ошибки в одинаковых досье.
Схема была такой.
Пилот на ключевых сотрудниках. Первая волна проверила календарь, комплектность пакета, реакцию конкретного консульства и внутреннюю коммуникацию компании. Она же дала шаблон, по которому собирались все последующие досье.
Дальнейшие волны небольшими группами. Интервал задавался не осторожностью, а тем, сколько времени занимает закрытие предыдущей волны по жилью и записям в AIMA.
Семьи с детьми — под учебный год. Это оказалось жёстче любого корпоративного дедлайна. Учебный год начинается в сентябре, зачисление проходит заранее, места в международных школах заканчиваются весной. Комплект документов ребёнка готовился параллельно с визовым, а не после.
Четыре параллельных потока
Проект вёлся не последовательно, а четырьмя потоками одновременно.
Документы. Инвентаризация, истребование, апостили, переводы на всю команду сразу, независимо от того, в какой волне человек ехал. Справки о несудимости заказывались последними, под конкретные даты подачи: 90 дней срока годности не оставляют места для сдвигов.
Юрлицо и банк. Регистрация компании заняла дни. Корпоративный счёт — существенно дольше, и это было главным узким местом всего проекта. Запросы по бенефициарам и структуре собственности уходят на недели, и если ставить счёт в конец графика, встаёт всё.
Жильё. Собственники в Лиссабоне требуют подтверждения дохода в Португалии, которого у только что приехавшего нет, часто просят fiador и депозит по верхней границе. Вопрос корпоративной гарантии решался на уровне политики компании до первой волны, а не по факту каждого отказа.
Семейная адаптация. Школы, медицина, NIF и NISS на всех членов семей, включая детей, номера утенте, личные счета.
Что получил HR
Один контакт вместо восьми чатов. Один менеджер проекта, к которому шли и компания, и сотрудники.
Еженедельный статус по каждому человеку: где документы, где жильё, что следующий шаг, есть ли блокер. Общий календарь подач и прилётов. Реестр документов с отметкой комплектности. Отдельный список решений, требовавшихся от компании.
Сотрудник при этом получал своего менеджера и не приходил к HR с вопросом, куда нести справку. Это и было основной ценностью: с HR снялась роль диспетчера, ради которой обычно и нанимают подрядчиков.
Что оказалось важнее, чем ожидалось
Банк. Не визы. Регистрация юрлица — дни, визовое досье — предсказуемая процедура, а комплаенс банка непредсказуем и не обжалуется.
Школьный календарь. Он определил календарь всего проекта для части волн. Компании обычно строят график от бизнес-задач и обнаруживают школьное ограничение поздно.
Правило подачи на всю семью сразу. Двухлетний ценз при воссоединении бьёт по тем, кто уже стал резидентом и подтягивает семью потом. Это должно быть в брифе для сотрудников с первого дня, а не выясняться на третьем месяце.
Однородность досье внутри волны. Ошибка в одном шаблоне тиражируется на всю группу. Пилот стоит одного досье, отказ по волне — пяти.
Как начать похожий проект
Если решение принято, но состав ещё не определён — начинайте с аудита. Он показывает реальное количество досье, узкие места по конкретным людям и календарь, который выдержит консульство.
Если хочется проверить процесс без обязательств по всей команде — пилот на одном сотруднике. Это даёт компании отработанный шаблон вместо теории.
Полный перечень задач со стороны компании — в чек-листе для HR. Структура затрат — в разборе бюджета.
Обсудить переезд команды: офис в Лиссабоне, Rua Sousa Lopes 3. Расчёт для корпоративной релокации — индивидуальный, после аудита состава.